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在机制方面，集团今年将重点营造协同和创新两大机制，并通过制度的保障、方法论的沉淀和激励的手段使这两大机制如同血脉一样贯穿到整个组织的肌体当中，不断为组织带来生机和活力。协同不仅要求每个组织单元之间紧密配合、彼此联动，更要倡导互相补位的意识，勇于担当，让每个战友都放心地把后背交给自己。创新，我们提倡打破常规和路径依赖，鼓励自下而上、小步快跑、快速迭代，同时也要对经过了科学验证的创新项目坚决投入、做大做强，集团也将会通过一系列的创新保障制度为创新项目提供包括评估、资源协调、人力保障、绩效奖励等在内的全方位的支持。

国寿四子公司发力房地产据《证券日报》记者统计，2017年，四家险企共新设或投资了9家子公司，其中，中国人寿新子公司占了8家，中国平安新子公司有1家，新华保险及中国太保未新设子公司。2017年年报显示，截至2017年年底，中国人寿拥有合并财务报表范围内子公司26家，去年新设立或投资了8家子公司，分别是国扬果晟子公司、NewCapitalWisdomLimited、NewFortuneWisdomLimited、WisdomForever

此次集中爆发的小红书“种草笔记”灰色产业链的事情在以UGC为主的行业中似乎并不陌生。尽管小红书给人的第一印象是“社交电商”，但是，真正意义上小红书的用户为“内容”而来，在小红书点赞、评论等场景中逛聊，从而形成社交黏性。从发展历程来看，小红书早期将精力集中在UGC内容上，如今站在了社交和电商的十字路口，重心已经到了向钱靠拢的阶段。

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他认为，城镇化大概还有20个点的空间，第二阶段的城市化已经开始，就是都市圈化。这也预示着，万科在进入城市增量上不会太多。“万科希望是和城市融合发展，而不是‘割韭菜’，我们不赚最后一个铜板。”郁亮称。开发业务规模是绕不过去的。过去一年，万科最核心的要求是销售回款。去年6300亿目标已然达成，今年的目标是多少，他没有透露。

对开发商而言，从住宅转型做后面这些物业的运营，均是“升维”。“从房地产的开发收入模式，转成以租金为代表的经营型业务，收入占比达到三分之一、四分之一，这个转换过程真的要花大量时间。”孙嘉说。比如万科一直长期对标的香港新鸿基，在上世纪七八十年代从纯住宅开始，后来做商业，去年大概是850多亿港币的收入，其中600亿左右是销售型收入，250亿是租赁收入。这个过程用了30多年。